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Dicas militares para melhorar a gestão de equipa numa crise

Com a interrupção causada pela pandemia do Covid-19, empresas de todo o mundo foram forçadas a funcionar com níveis sem precedentes de confiança e de coordenação. Para muitos, isto representa uma agitação nos fluxos de trabalho que afetou a eficácia ideal conseguida ao longo de décadas e que já estavam adaptados à cultura e ao estilo da empresa.

Agora, com a gestão de equipas em teletrabalho pela primeira vez, os líderes de equipe têm a responsatelescopbilidade não só de responder de uma forma praticamente instantânea às necessidades a curto prazo, como também de planear as necessidades a longo prazo da empresa. Isso significa que os fluxos de trabalho devem ser robustos o suficiente para sobreviver a uma grande mudança para o trabalho à distância, o que vai fazer com que o pós-COVID-19 traga vantagens.

É uma situação de crise invisível para as empresas e que não tem uma resposta óbvia. No entanto, existe um forte exemplo dado pelas forças armadas, onde as equipas são construídas tendo uma possível crise em mente.

O artigo do MIT Sloan Management Review, “O que os militares podem ensinar às organizações sobre agilidade“, descreve três aspetos que os gestores podem fazer para juntar a sua equipa no meio de mudanças extremas:

  1. Concentre-se no seu percurso – ou seja, coloque a sua energia nas decisões que pode tomar. Isso promove a eficiência do processo e a tomada de decisão individual, em vez de desperdiçar tempo com a decisão feita em comité.
  2. Estabeleça o “plano do comandante” comunicando um claro “o quê” e “por quê” e dando poder de ação para determinar o “como”.
  3. Encontre o seu “telescópio direcionado”. Por outras palavras, estabeleça uma equipa pequena e diversificada de consultores de confiança em diferentes níveis da organização, que tenham olhos e ouvidos no terreno.

Embora estas diretrizes sejam simples e diretas, enfrentam um inimigo comum: a tradição. É difícil mudar as “práticas enraizadas” ou efetuar mudanças nas estruturas de liderança que serviram bem os líderes executivos ao longo das suas carreiras, especialmente quando há um certo conforto pela familiaridade do trabalho. No entanto, a mudança é fundamental para formar equipas fortes e bem-sucedidas quando as coisas ficam muito incertas.

A questão coloca-se: Como pode uma abordagem militar ajudar uma empresa neste atual ambiente de teletrabalho em pandemia? Com base no artigo de abril de 2020 da McKinsey, “Para enfrentar uma crise, construa uma rede de equipas“, uma empresa que alavanque a tomada de decisões ao estilo militar vai sair-se muito bem.

Para sair das nossas zonas de conforto e abraçar a mudança, a McKinsey sugere que os líderes da equipa façam o seguinte:

  • Crie equipas rapidamente e modele à medida que avança. Crie equipas focadas nas prioridades atuais da organização. Esse será um dos seus pontos fortes
  • Saia do caminho, mas fique conectado. Estabeleça estruturas para rever o progresso da equipa, assumindo o papel de facilitador e de treinador.
  • Defenda uma transparência e autenticidade radicais, garantindo informações claras, autênticas e oportunas entre os grupos de trabalho e o resto da empresa.
  • Exija a auto-organização, capacitando as equipas a serem autogeridas, criando sub-equipas de forma orgânica as quais podem fornecer um maior enfoque de acordo com o que é necessário. Este poderá ser a chave para as equipas de sucesso

É claro que há uma aprendizagem a tirar na abordagem militar. Vamos aprofundar um pouco mais para ver como isso pode transferir-se para o ambiente de trabalho híbrido emergente em que nos encontramos:

Montar equipas

Tanto o mundo militar como o empresarial preferem um modelo de cadeia de comando em que o controlo é centralizado numa única equipa de liderança. No entanto, em crise, surge a necessidade de levar a tomada de decisão para mais longe na empresa, e mais perto de onde está a ação. 

Embora seja necessário um controlo superior, a criação de equipas dedicadas aos principais objetivos de uma empresa e, de seguida, a permissão que estas tomem decisões significa que a latência entre o reconhecimento e a mitigação de problemas é reduzida, podendo resultar a agilidade organizacional.

Uma organização que adota os três princípios militares poderia facilmente desmembrar “pelotões” para enfrentar objetivos-chave na gestão dos desafios enfrentados pelos negócios. Um pelotão (ou equipa) poderia responder às necessidades tecnológicas dos funcionários, enquanto outro poderia estar relacionado com a gestão e manter-se atualizado sobre as últimas notícias da crise. poderá existir ainda outro que se concentrasse nos aspectos operacionais do suporte ao cliente e na prestação de serviços.

Segundo a McKinsey, cada uma dessas equipas teria de ser multifuncional, incorporando funcionários de vários departamentos, apoiados por executivos da empresa. Assim como os militares podem ter um médico, um operador de rádio e um observador avançado, uma empresa pode formar uma equipa de crise com indivíduos que representam Recursos Humanos, Tecnologias da Informação, vendas ou outros departamentos. Essas equipas também devem ter o poder de criar e organizar sub-equipas adicionais mais pequenas para dividir ainda mais os objetivos em tarefas geríveis ​​e realizáveis.

Estabeleça objetivos e propósitos

Todas as equipas precisam de um objetivo claro para que possam ser livres para funcionar. Os militares permitem o “plano do comandante” ou a descrição de uma operação bem-sucedida. Em tempos de crise, se as decisões precisam ser tomadas rapidamente, as equipas devem estar alinhadas e executar, permitindo que determinem como atingir a meta garantido a agilidade. A McKinsey recomenda “sair do caminho” e dar autonomia às equipas que estão no terreno em tempos de crise.

Comunique de forma ampla e clara

No entanto, isso não quer dizer que as equipas-líder da sede não devam permanecer conectadas. Trata-se de “manter a conexão e reduzir a direção”. A comunicação ainda é vital para garantir que a tomada de decisão mantenha todos conscientes das situações de mudança e de como as outras equipas estão a conseguir alcançar os objetivos. Como tal, ter ligações regulares agendadas pode ser necessário para rever o progresso da equipa ou de uma lista de tarefas consolidada, mantendo-se a par do foco e da atividade.

O princípio militar de um “telescópio direcionado” garante que a liderança executiva receba e processe informações não apenas de equipas da empresa, mas também de outros canais disponíveis. Isso ajuda a fornecer uma visão mais holística do que está a acontecer. Como tal, as equipa podem decidir acelerar prazos, modificar táticas ou redefinir as expectativas desde que forneçam comunicações frequentes que representam com precisão a realidade da crise e a posição da empresa.

Esse fluxo livre de informações pode ser um desafio, não apenas para os funcionários, que trabalham para mitigar o impacto da crise, mas também para os líderes empresariais. É inevitável que existam ações a falhar ou que as decisões tomadas no topo da empresa destaquem deficiências em termos de planeamento, na má tomada de decisões ou na falta de coordenação que pode resultar na perda de tempo ou num trabalho acrescido. Mas em tempos de crise, há pouco espaço para o ego. 

A liderança deve reconhecer o erro, redefinir as expectativas e estabelecer um objetivo para resolver este novo desafio. As pessoas podem discutir, a confiança pode ser perdida, mas a empresa ainda pode ter tempo para recuperar e, com o tempo, o sucesso de sobreviver à crise vai amenizar todo o turbilhão passado e dar uma excelente lição da qual surgirão políticas ou práticas futuras.

O modo crise não é sustentável

Embora possa ser bom ter esse nível de agilidade a toda a hora, não é preciso dizer que funcionar nessa forma não é sustentável, especialmente para grandes empresas. O nível elevado de comunicação e atividade vai acabar por produzir um grande desgaste e as estruturas empresariais estão melhor projetadas para projetos discretos e de curto prazo. Eventualmente, após a crise, a empresa deve retomar os procedimentos operacionais standard e focar a atenção novamente na construção de uma maior agilização dentro da organização e na procura por novos negócios.

Otimizado para crises

De uma forma geral, as empresas que adotam estratégias de estilo militar para gerir crises ficariam à frente da curva com base na avaliação da McKinsey. Estas empresas teriam a flexibilidade de formar equipas de forma rápida e distribuir a tomada de decisões, abrir uma variedade de canais de comunicação para manter a transparência e a inteligência na situação, e iam empurrar a tomada de decisões onde a organização mais precisa: para os líderes que estão na linha da frente da crise.

Como está a sua empresa a gerir a crise COVID-19? Encontrou lacunas nos seus planos que teve que mitigar? Quais são os seus planos para refinar a sua estratégia no futuro? Existem lições que pode aprender com as forças armadas e que lhe vão dar o tipo de agilidade para criar facilmente uma equipa ágil quando os ventos da mudança transformam a navegação suave em mares tempestuosos?

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